Hochschulentwicklungsplan 2023–2028 Gemeinsam Potenziale heben: nachhaltig, chancenorientiert, verantwortungsvoll, offen, qualitätsbewusst
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2023 2024 2025 2026 2027 2028
4 Abkürzungsverzeichnis 6 Vorwort des Präsidenten 8 01 Der Hochschulentwicklungsplan – Grundlagen und Entstehungsprozess 11 01.1 Planungsgrundsätze des HEP 2023–2028 14 01.2 Strategische Ausrichtung – Wo wir stehen und was uns erwartet 16 02 Handlungsfeld Organisationsentwicklung 23 02.1 Selbstverständnis und Herausforderungen 24 02.2 Prozesse und Strukturen 24 02.3 Die Hochschule Bochum als attraktiver und c hancengleicher Lern- und Arbeitsort 26 02.4 Die Hochschule Bochum als Ort interdisziplinärer Kooperation 28 02.5 Hochschulallianz und Netzwerke 29 02.6 Ausblick 2028 30 03 Handlungsfeld Personalentwicklung 33 03.1 Selbstverständnis und Herausforderungen 34 03.2 Standortbestimmung 34 03.3 Potenziale, Ziele und Handlungsbedarfe 35 03.4 Ausblick 2028 37 04 Handlungsfeld Digitalisierung 39 04.1 Selbstverständnis und Herausforderungen 40 04.2 Standortbestimmung 40 04.3 Eine sichere Digitalisierung für die Hochschule 41 04.4 Verbundlösungen und Kerndienste stärken 41 04.5 Die digitale Hochschule als Wegbereiterin für Open Science 42 04.6 Kommunizieren, leben und lernen in einer digitalen Präsenzhochschule 43 04.7 Digitale Verwaltung 44 04.8 Ausblick 2028 44 05 Handlungsfeld Nachhaltigkeit 47 05.1 Selbstverständnis und Herausforderungen 48 05.2 Die Hochschule Bochum als zukunftsfähige Mitgestalterin der Transformation 48 05.3 Tragende Strukturen schaffen und Nachhaltigkeitsziele erreichen 49 05.4 Ausblick 2028 51 06 Handlungsfeld Lehre und Studium 53 06.1 Selbstverständnis und Herausforderungen 54 06.2 In- und externer Orientierungsrahmen 54 06.3 Standortbestimmung 54 06.4 Studierendenzahlen konsolidieren 56 06.5 Innovative gute Lehre ausbauen 58 06.6 Digitale Transformation in Lehre und Studium meistern 59 06.7 Nachhaltigkeitsprofil schärfen 59 06.8 Ausblick 2028 60
5 07 Handlungsfeld Forschung 63 07.1 Selbstverständnis und Herausforderungen 64 07.2 Standortbestimmung 64 07.3 Vielfältige und interdisziplinäre Forschung stärken 64 07.4 Forschung und Forschende fördern 65 07.5 Forschung und Lehre gemeinsam denken 66 07.6 Forschungsschwerpunkte und -fokusse transparent weiterentwickeln 66 07.7 Die Hochschule Bochum als Vorreiterin für Open Science 67 07.8 Sichtbarkeit und Kooperationen in der Forschung 67 07.9 Ausblick 2028 68 08 Handlungsfeld Internationalisierung 71 08.1 Selbstverständnis und Herausforderungen 72 08.2 Standortbestimmung 72 08.3 Internationale Mobilität in Lehre und Forschung 74 08.4 Internationalisierung@Home 74 08.5 Aufbau internationaler Studiengänge und Kooperationen 75 08.6 Internationalisierung der Kommunikation und Verwaltung 75 08.7 Ausblick 2028 76 09 Handlungsfeld Transfer und Entrepreneurship 79 09.1 Selbstverständnis und Herausforderungen 80 09.2 Standortbestimmung 80 09.3 Kreative Räume für wagendes Machen ausbauen 81 09.4 Transferpotenziale zusammenführen und ausschöpfen 82 09.5 Lehre, Forschung und Transfer zusammendenken 82 09.6 Ausblick 2028 84 10 Handlungsfeld Weiterbildung 87 10.1 Selbstverständnis und Herausforderungen 88 10.2 In- und externer Orientierungsrahmen 88 10.3 Standortbestimmung 88 10.4 Potenziale, Ziele und Handlungsbedarfe 88 10.5 Ausblick 89 11 Schlussgedanken 90 12 Strukturkennzahlen 92
6 Abkürzungsverzeichnis AED Applied Excellence Department AKIS Institut für Angewandte Künstliche Intelligenz und Data Science BIM Building Information Modeling BOase Permakultur-Hochschulgarten BSI-Standard Vom Bundesamt für Informationssicherheit veröffentlichter Standard zur Informationssicherheit CMS Campus-Management-System CVH Campus Velbert/Heiligenhaus DATI Deutsche Agentur für Transfer und Innovationen DH.NRW Digitale Hochschule Nordrhein-Westfalen DHIK Deutsches Hochschulkonsortium für Internationale Kooperationen DigiTeach-Institut Zentrales wissenschaftliches Institut für Digitale Transformation und E-Learning DIGI-V.nrw Fortbildungsprogramm zur Entwicklung digitaler Kompetenzen in Hochschulverwaltungen DSGVO Datenschutz-Grundverordnung EGovG NRW Gesetz zur Förderung der elektronischen Verwaltung in Nordrhein-Westfalen EXIST-Potentiale Implementierung und Weiterentwicklung von Gründungskultur an Hochschulen F+E-Projekte Forschungs- und Entwicklungsprojekte FAIR Findability, Accessibility, Interoperability & Reusability G9 Neunjähriger Bildungsgang an öffentlichen Gymnasien HAR Hochschulallianz Ruhr HAW Hochschule für angewandte Wissenschaften HDW Hochschuldidaktische Weiterbildung HEP Hochschulentwicklungsplan HISinOne Hochschul-Informationssystem für Campus- und Forschungsmanagement HÜF Hochschulübergreifende Fortbildung IEG Fraunhofer-Einrichtung für Energiesysteme und Geothermie IGCHE Indo-German Center For Higher Education IHK Mittleres Ruhrgebiet Industrie- und Handelskammer Mittleres Ruhrgebiet ISD Institut für Studienerfolg und Didaktik KIA Kooperative Ingenieurausbildung
7 KIS Kooperatives Ingenieurstudium LFP Lehrforschungsprojekte LMS Lernmanagement-System LRK Landesrektor:innenkonferenz MKW NRW Ministerium für Kultur und Wissenschaft des Landes Nordrhein-Westfalen OER Open Educational Resources ORCA.nrw Open Resources Campus NRW OZG Gesetz zur Verbesserung des Onlinezugangs zu Verwaltungsleistungen PK NRW Promotionskolleg für angewandte Forschung in Nordrhein-Westfalen Projekt DEAL Verhandlungen zu bundesweiten transformativen „Publish and Read“- Vereinbarungen mit den größten kommerziellen Verlagen für wissenschaftliche Zeitschriften WomEngineer Netzwerk von weiblichen Mitgliedern aller Statusgruppen in den technischen Bereichen der Hochschule Bochum qed-Stiftung quality-in-education-Stiftung RMS Ruhr Master School RuhrFutur Projekt zur Gestaltung eines chancengerechteren und leistungsfähigeren Bildungssystem RuhrValley - Mobility and Energy for Metropolitan Change Verbundprojekt zur Findung von Systemlösungen im Bereich Energie und Mobilität im Ruhrgebiet SDG United Nations Sustainable Development Goals (Globale Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen) Start-up BOoster Beratungs- und Unterstützungsangebote für Gründungsaktive StartUpLabs@BO Einrichtung von Idee- und Kreativräumen zur Entwicklung von Gründungsaktivitäten an der Hochschule Bochum StEPha Projekte in der Studieneingangsphase THALES Transfer Hub for the Advancement, Livability and Efficacy of Sustainability Transformations W2 Wissen für Wissende wWB Wissenschaftliche Weiterbildung zdi.NRW Zukunft durch Innovation.NRW; Netzwerk zur Förderung des MINT-Nachwuchses ZSB Zentrale Studienberatung
8 Vorwort des Präsidenten Seit dem 1. März 2022 sind wir, das vierte Präsidium der Hochschule Bochum, im Amt. Im Namen des Präsidiums, bedanke ich mich ausdrücklich für das Vertrauen, das Sie uns seither entgegenbringen. Angetreten sind wir als Präsidiumsteam mit gemeinsamen Vorstellungen darüber, wie wir als Hochschulgemeinschaft die Herausforderungen in den kommenden Jahren bewerten, angehen und bewältigen wollen. Bereits die Vorstellung erster Entwicklungsansätze zur Amtseinführung hat einen für uns sehr produktiven und konstruktiven Austauschprozess in Gang gesetzt. Dieser hat unsererseits zu einem vertieften Verständnis der Entwicklungsbedarfe sowie zu einem umfassenden Dialog im Präsidium und mit der Hochschulgemeinschaft geführt. Es wurde für uns sehr deutlich, dass das Potenzial unserer Hochschule, wirksame Beiträge zur Bewältigung der gegenwärtigen technischen und gesellschaftlichen Herausforderungen zu leisten, größer ist als wir dies aktuell noch wahrnehmen. Dies gilt insbesondere, wenn es uns gelingt, die vorhandenen Mittel und Kompetenzen noch synergetischer zu verzahnen und einzusetzen. Diesem Bewusstsein entspricht das neue Motto für unseren Hochschulentwicklungsplan „Gemeinsam Potenziale heben – nachhaltig, chancenorientiert, verantwortungsvoll, offen, qualitätsbewusst“. Es benennt auch die Prinzipien für die Umsetzung des Hochschulentwicklungsplans, die uns in den kommenden Jahren anleiten. Nach nunmehr über 50 Jahren ihres Bestehens will die Hochschule Bochum auch weiterhin eine zentrale Rolle in der Bildungs- und Forschungslandschaft der Metropolregion Ruhr einnehmen. Es ist unser Ziel, diese Rolle weiter zu stärken, unsere Impulse auszubauen und unsere Potenziale für unsere Studierenden, unsere Mitarbeitenden und für eine nachhaltige Transformation unserer Region weiter zu heben, zu festigen und zu entwickeln. Der vorliegende Hochschulentwicklungsplan 2023–2028 ist das Ergebnis eines intensiven partizipativen Austausch- und Diskussionsprozesses mit allen Statusgruppen der Hochschule sowie mit unserem Hochschulrat. Er baut auf zahlreichen, erfolgreich im Zusammenhang mit dem HEP 2016–2021 initiierten Entwicklungen auf. Beispielhaft seien hier genannt: die von der Hochschulgemeinschaft breit getragene Nachhaltigkeitsstrategie 2021–2025, die im Zuge fachbereichsübergreifender Institutsgründungen deutlich intensivierte interdisziplinäre Zusammenarbeit sowie die wachsende regionale Vernetzung, u. a. stimuliert durch die vielfältigen Kooperationen in der Hochschulallianz Ruhr. Gleichzeitig machen die globalen Krisen der jüngsten Vergangenheit deutlich, dass eine bloße Fortschreibung der bisherigen Entwicklungsziele keine Option für die strategische Hochschulentwicklung der kommenden Jahre ist. Klimakrise, Corona-Pandemie, geopolitische Verwerfungen, aber auch der demografische Wandel machen deutlich, dass wir als Hochschule und Gesellschaft vor neuen Herausforderungen stehen, die uns dazu zwingen neue Handlungsfelder in den Fokus zu nehmen und auch Etabliertes neu zu denken. Gemeinsam Potenziale heben – nachhaltig, chancenorientiert, verantwortungsvoll, offen, qualitätsbewusst
9 Eine konsequente Ausrichtung an den gesellschaftlichen Herausforderungen unserer und der kommenden Zeit und die Entwicklung unserer Hochschule hin zu einer offenen, impulsgebenden, vielfältigen und resilienten Organisation sind daher maßgeblich für die Sicherung unserer Zukunftsfähigkeit und einen relevanten spür- und sichtbaren gesellschaftlichen Beitrag. Der vorliegende Hochschulentwicklungsplan versteht sich als Arbeitsgrundlage und Richtschnur für die strategische Entwicklung unserer Hochschule, ihrer Fachbereiche, ihrer Institute und ihrer Dezernate. Er adressiert alle Handlungsfelder des Hochschulbetriebs, zeigt Entwicklungsbedarfe auf und bildet den Rahmen für die konkreten Maßnahmen der nächsten drei Umsetzungsjahre. Basierend auf unserem Leitbild, ist das erarbeitete Ziel- und Handlungssystem geprägt von den Leitprinzipien Nachhaltigkeit, Chancenorientierung, Verantwortungsbewusstsein, Offenheit und Qualitätsbewusstsein. Es wird die Aufgabe unserer gesamten Hochschulgemeinschaft sein, gemeinsam den identifizierten Handlungsrahmen auf die Arbeitsebene zu bringen und in Prozesse zu übersetzen, mit geeigneten Maßnahmenbündeln zu unterlegen und diese konkret umzusetzen. Im Namen des gesamten Präsidiums bedanke ich mich bei allen am Entstehungsprozess dieses Hochschulentwicklungsplans Beteiligten und freue mich auf die gemeinsame Umsetzung! Ihr Andreas Wytzisk-Arens Präsident Der Hochschulentwicklungsplan versteht sich als Arbeitsgrundlage und Richtschnur. Das Präsidium der Hochschule Bochum v.l.n.r: Prof.´in Dr. Mi-Yong Becker, Vizepräsidentin für Nachhaltigkeit, Transfer und Entrepreneurship, Prof. Dr. Jörg Frochte, Vizepräsident für Forschung, Digitalisierung und Internationales, Prof. Dr. rer. nat. Andreas Wytzisk-Arens, Präsident, Dipl.-Ök. Markus Hinsenkamp, Kanzler, Prof.´in Dr. Claudia Frohn-Schauf, Vizepräsidentin für Studium, Lehre und Weiterbildung
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die Hochschule resilienter gegenüber unerwarteten Entwicklungen machen aus Vorstellungen und Potenzialen beständige Wirklichkeiten werden lassen 11 Der Hochschulentwicklungsplan – Grundlagen und Entstehungsprozess 01
12 Der Hochschulentwicklungsplan – Grundlagen und Entstehungsprozess Der Hochschulentwicklungsplan – Grundlagen und Entstehungsprozess Der Hochschulentwicklungsplan (HEP) stellt einen Entwurf der mittelfristigen Hochschulzukunft dar. Er fungiert als Richtschnur für die weitere Profilierung der Hochschule und die Weiterentwicklung ihrer Organisationsbereiche. Seine Grundlage ist eine vertiefte datengestützte Befassung des Präsidiums mit dem Status quo und den zentralen Herausforderungen, denen sich die Hochschule aktuell und zukünftig stellen muss. Mit der Erstellung des neuen Hochschulentwicklungsplans geht eine nachhaltige Bereitschaft zu notwendigen Veränderungen einher. Das Präsidium kommt damit nicht nur einer rechtlichen Anforderung nach, sondern nutzt das Steuerungsinstrument „Hochschulentwicklungsplan“, um die Gestaltungsräume und Potenziale für ein resilientes Zukunftsdesign zu nutzen. Entstehungsprozess Im Zuge der wachsenden Hochschulautonomie gab es seit Beginn des Jahrtausends eine allmähliche Abkehr von der bis dahin üblichen Detailsteuerung des Landes Nordrhein-Westfalen hin zu standortbezogenen und durch die Hochschulen selbst zu erstellenden Hochschulentwicklungsplänen. Die Hochschulen können darin eigenverantwortlich und bedarfsbezogen Entwicklungsschwerpunkte setzen und entsprechende Maßnahmen zur Umsetzung ableiten. Dabei sind stets die mit dem Land NRW geschlossenen Verträge und Vereinbarungen zu berücksichtigen. Für den hier vorliegenden HEP ist das insbesondere die Hochschulvereinbarung 20261. Vor diesem Hintergrund erarbeiten die Präsidien der Hochschule Bochum bereits seit dem Jahr 2004 gemeinsam mit den Fachbereichen, Instituten und Interessenvertretungen Ziele und Maßnahmen für die künftige Hochschulentwicklung. Hierbei werden insbesondere die Entwicklung der Studienangebote, Forschungsschwerpunkte sowie Organisationsvorhaben und Umsetzungsstrategien zu den Verabredungen mit dem Land NRW in den Blick genommen. Der HEP bildet den verbindlichen Rahmen für die Entscheidungen der Gremien und Funktionstragenden. So ist insbesondere geregelt, dass Prüfungsordnungen vor ihrer Veröffentlichung vom Präsidium auf ihre Rechtmäßigkeit einschließlich ihrer Vereinbarkeit mit dem HEP zu überprüfen sind und Forschungsvorhaben sowie Forschungsschwerpunkte unter Berücksichtigung des HEP koordiniert werden. Er bestimmt für die kommenden fünf Jahre unser Handeln als Hochschulmitglieder, insbesondere das des Präsidiums, der Fachbereichsleitungen, der Gremien und Funktionstragenden sowie der Lehrenden und Forschenden. Nicht wenige Impulse wirken über die Laufzeit der jeweiligen Hochschulentwicklungspläne fort. So wurde in den bisher drei richtungsbestimmenden Wegbeschreibungen z. B. die angemessene Berücksichtigung der studentischen Heterogenität in Maßnahmen übersetzt oder die Bildung von Schlüsselkompetenzen als feste curriculare Ergänzung etabliert. Ebenso wurde der Grundstein für die Integration der nachhaltigen Entwicklung in Lehre, Forschung und Studium über das 6-Stufen- Konzept zur Nachhaltigkeit gelegt. 1 https://www.mkw.nrw/hochschule-und-forschung/hochschulen/hochschulvereinbarung-und-hochschulvertraege
13 Der Hochschulentwicklungsplan – Grundlagen und Entstehungsprozess Der HEP 2016–2021 ist nach einer einjährigen Verlängerung Ende des Jahres 2022 ausgelaufen. Das amtierende Präsidium beschloss daher auf seiner Klausursitzung vom 11. März 2022 – und damit keine zwei Wochen nach Amtsantritt –, einen Prozess zu initiieren, der die fristgerechte Verabschiedung des neuen HEP ermöglicht. Dieser Prozess wurde einerseits effizient entlang der notwendigen Sitzungen der zu beteiligenden Organe (Senat und Hochschulrat) organisiert, andererseits ermöglichte er eine darüber hinausgehende intensive Beteiligung der Hochschulmitglieder. Zur Umsetzung wurde zunächst ein Projektteam, bestehend aus Mitgliedern des Präsidiums und des Dezernats für Akademisches Qualitätsmanagement und Hochschulentwicklung, gebildet. Zudem wurde erstmalig ein Sounding Board eingerichtet, das – bestehend aus Personen unterschiedlicher Statusgruppen und Expertisen – als Resonanzgremium ein breites Feld von Perspektiven und Erfahrungen in den Entwicklungsprozess einbrachte. Zur Gruppe dieser „critical friends“, die regelmäßig um Rückmeldung „durch ihre Brille“ zu Inhalten und Struktur gebeten wurden, gehörten Studierende, Interessenvertretungen, Vertretungen der Hochschulorgane sowie aus Wissenschaft und Verwaltung. Das Sounding Board tagte erstmalig im September 2022. Beginnend im Mai 2022 wurden im Rahmen von insgesamt sechs Klausurtagungen des Präsidiums grundlegende Ziele und Inhalte erörtert, aber auch Fragen zum Vorgehen, zur Wirkung und zu Beteiligungsmöglichkeiten geklärt. Auch wurde der Gedanke eines vorangestellten Mottos diskutiert, welches den HEP 2023–2028 und die beschriebenen Handlungsfelder jetzt durchzieht: „Gemeinsam Potenziale heben: nachhaltig, chancenorientiert, verantwortungsvoll, offen, qualitätsbewusst“ Die Planungsgrundsätze – Basis für den Hochschulentwicklungsplan 2023 bis 2028 Mit der Erstellung und Befürwortung der sogenannten Planungsgrundsätze begann im Juni die konkrete Ausarbeitung. Sie stellten die Basis bzw. den Überbau für die weitere Entwicklungsarbeit dar, indem sie neben der strategischen Ausrichtung auch die Grundhaltung der Hochschule, ihre Werte und Kultur beschreiben. Aufgrund ihrer Bedeutung für den weiteren Prozess waren sie durch den Senat der Hochschule zu billigen. Dieser befasste sich in seiner Sitzung am 27. Juni 2022 mit der entsprechenden Vorlage, speiste kleinere Änderungen ein und billigte die insgesamt elf Planungsgrundsätze. Sie waren das erste große Etappenziel auf dem Weg zum neuen HEP und spiegeln wider, wie das Präsidium die Hochschule für die Zukunft aufstellen will: als eine spür- und sichtbar nachhaltige Organisation, die in allen Bereichen strategisch plant und bedarfsorientiert handelt, als eine wertegeleitete und agil agierende Bildungsinstitution, die interdisziplinär ausgerichtet Beiträge zur Bewältigung gesellschaftlicher Herausforderungen leistet, und als Raum für Vielfalt und für individuelle Kompetenzentwicklung. Im Anschluss an die Billigung des Senats und die Information des Hochschulrats wurden die einzelnen Beiträge zu den Handlungsfeldern unter Einbeziehung fachlicher Expertisen, u. a. aus den Senatskommissionen, erstellt. Im Zuge des Entwicklungsprozesses erfuhren alle Beiträge mindestens durch das Sounding Board kritische Würdigungen und Empfehlungen. So konnte nach notwendigen Iterationen im Dezember 2022 der erste Entwurf des HEP 2023–2028 vorgestellt und im Januar 2023 die erste Zustimmung des Hochschulrats eingeholt werden. Mit dieser Entscheidung zur Umsetzung des HEP beginnt unser nun kartierter Weg in Richtung Zukunft, damit aus Vorstellungen und Potenzialen beständige Wirklichkeiten werden. 11 Planungsgrundsätze
14 Der Hochschulentwicklungsplan – Grundlagen und Entstehungsprozess Planungsgrundsätze des HEP 2023–2028 (durch den Senat in seiner Sitzung vom 27.06.2022 gebilligt) I. Ziel der Hochschulentwicklung der kommenden Jahre ist es, die Hochschule als eine in all ihren Verantwortungsfeldern nachhaltig und authentisch agierende Organisation über die Hochschulgrenzen hinaus sichtbar zu profilieren. Hierdurch soll die Hochschule weiter an Attraktivität gewinnen. II. Der HEP richtet den Blick auf die gesamte Hochschule Bochum mit ihren Campus Bochum und Velbert/Heiligenhaus, ihren Außenstellen und Netzwerken. Er macht nach innen und nach außen deutlich, welche Ziele die Hochschule mittelfristig verfolgt und mit welchen Strategien sie diese erreicht. Im Zuge der Entwicklungsmaßnahmen sollen geeignete Unterstützungsnotwendigkeiten und -strukturen identifiziert, angeregt und geschaffen werden, um Umsetzungserfolge langfristig zu erzielen und zu sichern. Der HEP hilft den Hochschulmitgliedern als Kompass und Richtschnur bei der Weiterentwicklung der Organisation, ihrer Binneneinheiten sowie ihrer inneren und äußeren Vernetzung. III. Die Hochschulentwicklung orientiert sich am Leitbild und dem darin verankerten gemeinsamen Wertesystem der Hochschule. Mit der Entwicklungsplanung bekennt sich die Hochschule zu einer friedlichen und demokratischen Welt. Sie berücksichtigt den rechtlichen Orientierungsrahmen und die existierenden strategischen Leitplanken der Hochschule. Letztere werden hinsichtlich ihrer aktuellen und perspektivischen Passung bewertet und anforderungsgerecht weiterentwickelt. Der Gleichstellung, der Beseitigung von Beteiligungs- und Entwicklungsbarrieren für alle Statusgruppen und der Vielfalt ihrer Mitglieder wird im HEP Rechnung getragen. Der HEP lässt bewusst Raum für eine bedarfsgerechte Umsetzung, sodass dynamisch auf Impulse im Aufgaben- und Verantwortungsbereich der Hochschule bzw. auf politische oder wirtschaftliche Dynamiken reagiert werden kann. IV. Die Hochschulentwicklungsplanung beruht auf einer umfassenden und ehrlichen Selbstreflexion des bisher Erreichten und zielt auf die konsequente Weiterentwicklung bewährter Ansätze und die Integration innovativer neuer Handlungsfelder. Die Hochschulentwicklung soll die vorhandenen Profilelemente der Hochschule sowie die besonderen Leistungen ihrer Handelnden sichtbarer machen und stärken. Sie soll gleichermaßen Raum für Kreativität und Agilität schaffen als auch die Entstehung neuer charakteristischer Profilelemente ermöglichen. 01.1
15 Der Hochschulentwicklungsplan – Grundlagen und Entstehungsprozess V. Der HEP richtet sich in allen Handlungsfeldern daran aus, Beiträge zur Lösung gesellschaftlicher Herausforderungen zu leisten. Hierbei konzentriert sich die Planung insbesondere auf solche Ansätze, die Impulse in die Metropolregion Ruhr geben und als Blaupause weitergehende Wirkung entfalten können. Eine konsequente inter- und transdisziplinäre Grundhaltung ist hierfür die Basis. VI. Die Hochschulentwicklung fokussiert insbesondere die Aufgabenbereiche Lehre, Studium, Wissenschaftliche Weiterbildung, Forschung, Transfer, Verwaltung, die Querschnittsthemen Nachhaltigkeit, Digitalisierung, Internationalisierung, Gleichstellung, Inklusion sowie die Organisationsentwicklung. VII. Die stetige Weiterentwicklung einer qualitativ hochwertigen anwendungsbezogenen sowie bedarfs- und zukunftsorientierten Lehre steht ebenso im Mittelpunkt wie ein flexibles Studienangebot, das die Heterogenität der Studierendenschaft berücksichtigt. Als Präsenzhochschule bindet sie stringent digitale Möglichkeiten und Potenziale ein. Der HEP setzt dabei weitere Impulse, um die Hochschule Bochum als offenen Bildungsort im urbanen Raum zu etablieren und die Gestaltung neuer, diverser Lebenswirklichkeiten berücksichtigender Wissenszugänge anzustoßen. VIII. Einen besonderen Entwicklungsschwerpunkt bilden die individuelle und strategiegerechte Kompetenzentwicklung und -stärkung aller Hochschulangehörigen. Um anstehenden Herausforderungen erfolgreich begegnen zu können, adressiert die Hochschulentwicklung die strategische Personalplanung und -gewinnung sowie die gezielte wissenschaftliche Personalentwicklung. IX. Seitens der Hochschulverwaltung stehen die effektive Weiterentwicklung und Organisation von bedarfsgerechten Unterstützungsstrukturen und insbesondere digitalen Unterstützungs- prozessen für Lehre, Forschung, Transfer etc. im Fokus. X. Die Umsetzung des HEP sowie der Erfolg der aus ihm abgeleiteten strategischen Entwicklungsmaßnahmen werden regelmäßig bewertet. Ebenso werden die Wirkung der Maßnahmen und die Entwicklung in den Handlungsfeldern transparent gemacht sowie eine offene dialogische Befassung ermöglicht. XI. Die Umsetzungsmaßnahmen der Binneneinheiten sind Gegenstand nachgelagerter interner Steuerungsinstrumente, z. B. von Fachbereichsentwicklungsplänen oder/und internen Zielvereinbarungen. 12 Handlungs- felder
16 Der Hochschulentwicklungsplan – Grundlagen und Entstehungsprozess Strategische Ausrichtung – Wo wir stehen und was uns erwartet Die Hochschule Bochum agiert in einem hochdynamischen Umfeld mit sich stetig verändernden inneren und äußeren Rahmenbedingungen. Um wettbewerbsfähig und attraktiv zu bleiben, muss sie veränderungsbereit bleiben, sich weiterentwickeln und die Herausforderungen der kommenden Jahre proaktiv annehmen. Im Herzen des Ruhrgebiets, das mit seinen 22 Hochschulen den dichtesten Hochschulraum in ganz Europa bildet, besteht für uns die Anforderung, als innovative und nachhaltige Gestalterin relevante Entwicklungen und Bedarfe der Region zu erkennen, aufzunehmen und wirksam zu adressieren. Dies ist mehr denn je essenziell für die Relevanz und den Erfolg der Hochschule Bochum und bildet den Kern unserer gesellschaftlichen Verantwortung als öffentliche Hochschule. Die Herausforderungen der kommenden Jahre anzunehmen und daraus für uns Stärken zu entwickeln, sehen wir als Gemeinschaftsaufgabe – sowohl nach innen als auch nach außen. Sie erfordert es, unsere Kräfte innerhalb der Hochschule zu bündeln und zugleich bewusst im Verbund und in Netzwerken zu handeln. Unsere Partnerschaften sehen wir im Wettbewerb um Köpfe, Töpfe und Themen als einen wesentlichen strategischen Vorteil. Vor dem Hintergrund der aktuell angespannten Arbeitsmarktlage, des spürbaren Fachkräftemangels und des demografisch bedingten Rückgangs der Studierendenzahlen sind die Bindung und Gewinnung qualifizierten Personals und motivierter Studierender neben der gezielten Adressierung neuer Zielgruppen – im Sinne des lebenslangen Lernens – wichtiger denn je und mit höchster Priorität voranzutreiben. Gleichzeitig werden neue Formen der Arbeit und insbesondere die Digitalisierung den Hochschulbetrieb in den kommenden Jahren im Kern transformieren. Neue Kollaborationsformen und zunehmend automatisierte sowie zeit- und ortsunabhängige Serviceangebote werden den Alltag zunehmend bestimmen. Zudem haben die Krisen der letzten Jahre gezeigt, dass die Hochschule resilienter gegenüber unerwarteten Entwicklungen werden muss. Dies wird Konsequenzen für die Strukturen und Arbeitsprozesse der Hochschule haben. Mit Blick auf die hier skizzierten Rahmenbedingungen zeigt sich deutlich, dass wir uns als Hochschulgemeinschaft bereits heute Herausforderungen stellen müssen, welche die Zukunft unserer Hochschule maßgeblich prägen werden. 01.2 mehr Resilienz
17 Der Hochschulentwicklungsplan – Grundlagen und Entstehungsprozess Demografische Entwicklung und Studierendennachfrage Mit Blick auf die Einschreibezahlen der letzten Jahre zeigt sich, dass an der Hochschule die Studierendenzahlen leicht, aber sukzessive sinken. Besonders betroffen von diesem Rückgang ist die Mehrheit der Ingenieurstudiengänge rund um die Fachgebiete Elektrotechnik, Maschinenbau und Vermessung. Teilweise kompensiert werden diese Rückgänge durch steigende Studierendenzahlen, u. a. in Studiengängen aus den Bereichen Informatik sowie Bau- und Umweltingenieurwesen. Daher wird die Gestaltung eines resilienten Studiengangsportfolios Aufgabe der kommenden Jahre sein. Begannen an der Hochschule in 2019 – als Vor-Corona-Vergleichsgröße – noch 2.203 Erstsemester ihr Studium, ist mit 1.790 neu Eingeschriebenen im aktuellen Studienjahr im Vergleich ein Rückgang um 19 Prozent festzustellen2. Die insbesondere fachspezifischen Rückläufe sind ein deutschlandweiter Trend3, und die Hochschule Bochum bildet hier keine Ausnahme. Die Wahrscheinlichkeit, dass die rückläufige Entwicklung anhält, ist groß und ein neuralgischer Punkt, der zum Umdenken anregt, zumal sich durch kleiner werdende Kohorten auch die Zahl potenzieller Masterstudierender verkleinert. Bereits kurzfristig fehlt aufgrund der Rückführung auf G9 ein ganzer Abiturjahrgang. Auch bleibt abzuwarten, inwieweit sich – z. B. mit Blick auf die Studierendenfluktuation oder eine sich verändernde Studierbereitschaft – die Corona-Pandemie auf das Studieren auswirkt. Diesen Entwicklungen stehen Besonderheiten der Metropole Ruhr gegenüber, die Herausforderung und Chance zugleich sind. Zwar steht den verfügbaren Studienplätzen hier grundsätzlich eine ausreichend hohe Anzahl möglicher Studierender gegenüber, jedoch sind Eingangsvoraussetzungen, Erwartungen und Lebenswelten von einer besonderen Heterogenität geprägt, die konsequenter als bisher Berücksichtigung im Hochschulalltag finden muss. Diversität prägt erkennbar die regionale Hochschulbildung. Auch die im Vergleich zu anderen Regionen große Zahl von Studieninteressierten und Studierenden aus nicht-akademischen Haushalten ist charakteristisch.4 Die Herausforderung für Hochschulen ist es, diese Besonderheiten mit spezifischen Studienmodellen und einer zielgerichteten Didaktik wirksam zu adressieren. Neue Attraktivität und Bindung neuer Zielgruppen Neben der Attraktivitätssteigerung für Studieninteressierte werden wir auch über eine verstärkte und gezielte Bindung neuer Zielgruppen nachdenken. Um die Wahrnehmung der Hochschule zu steigern, bedarf es eines pointierten und klar erkennbaren Profils. Ein wesentliches Element hiervon ist unser Studiengangsportfolio. Klare Angebote, die sich konsequent an realen technologischen und gesellschaftlichen Herausforderungen orientieren, deren Lösungen das Studium fachlich und praktisch spürbar prägen, die (regionalen) Transformationen hin zu nachhaltigerem Handeln, Entwickeln und Wirtschaften schaffen und zusätzlich erforderliche Zukunftskompetenzen (Future Skills) vermitteln, werden zukünftig elementar sein. Die Möglichkeit, das Studium individualisiert und lebensbegleitend sowie selbstgesteuert zu gestalten, wird zunehmend wichtiger. Das bedeutet, dass innovative und mutige Studienmodelle entwickelt, erprobt 2 Im Vergleich zu 2020 liegt der Rückgang bei 22 Prozent 3 https://www.destatis.de/DE/Themen/Gesellschaft-Umwelt/Bildung-Forschung-Kultur/Hochschulen/Tabellen/ studierende-mint-faechern.html 4 21. Sozialerhebung DSW 2019–2023: -19 Prozent Einschreibungen
18 Der Hochschulentwicklungsplan – Grundlagen und Entstehungsprozess und verstetigt werden müssen, die diesen neuen Anforderungen von Studierenden, Wirtschaft und Gesellschaft gerecht werden. Sie müssen flexibel gestaltet sein, um auf Neues schnell und umfassend reagieren zu können. Hinzu kommt die Öffnung unterschiedlicher akademischer Wege, die die individuellen Voraussetzungen, persönlichen Neigungen und spezifischen Bedarfe sowie Planungen strukturell und inhaltlich berücksichtigen. In diesem Zusammenhang kommt auch der auszuweitenden Vernetzung mit dem Promotionskolleg NRW eine wesentliche Bedeutung zu. In Bezug auf internationale Studierende zeigen die Strukturkennzahlen, dass für die Hochschule Bochum heute im besten Fall mit einer gleichbleibenden Anzahl von Incomings zu rechnen ist. Eine Kompensation der rückläufigen Einschreibezahlen über ausländische Studierende scheint im aktuellen Setting eher schwierig und muss über gezielte Maßnahmen angeregt werden. Hierzu zählen der Ausbau von englischsprachigen Angeboten, um eine sprachliche Teilhabe vor Ort zu ermöglichen ebenso wie der Ausbau digitaler Angebote als Voraussetzung für eine Internationalisierung@Home, die spätestens seit der Corona-Pandemie deutlich an Bedeutung gewinnt. Innovationsmotor für eine nachhaltige regionale Entwicklung Mit ihren bedarfs- und lösungsorientierten, von konkreten gesellschaftlichen und technologischen Herausforderungen geleiteten Forschungs- und Transferaktivitäten ist die Hochschule eine Treiberin in den regionalen Innovationsökosystemen ihrer Standorte. In enger Vernetzung im Rahmen ihrer Partnerschaften mit Wirtschaft, Verwaltung und Wissenschaft bringt sie anwendungsorientierte Methodenkompetenz und innovative Technologien schnell in die (regionalen) Märkte. Durch die schon früh erfolgte strategische Erschließung des Themas „Nachhaltigkeit“ in Forschung, Lehre und Transfer – u. a. durch die konsequente Umsetzung des 6-Stufen-Plans5, das Institut für Elektromobilität oder das jüngst in eine Fraunhofer-Einrichtung überführte Internationale Geothermiezentrum – wird die Hochschule Bochum als Kompetenzträgerin für Nachhaltigkeitsfragen wahrgenommen und zunehmend zu einer aktiven Gestalterin der nachhaltigen Transformation der Metropole Ruhr. Um das Potenzial der Hochschule in Forschung und Transfer weiter zu heben und damit ihre Wirksamkeit und Wettbewerbsfähigkeit in der Region zu erhöhen, sind angewandte Forschung und Transfer noch breiter in der Hochschule zu verankern als bisher. Das bedeutet zum einen, dass die strukturellen Rahmenbedingungen für die Forschung weiter zu verbessern, zum anderen die Zahl der aktiv Forschenden zu erhöhen und deren Forschungs- und Transferkompetenzen weiter auszubauen sind. Hierfür sind Forschungs- und Transfertalente frühzeitig zu erkennen und gezielt zu fördern. Das Ziel angewandter Forschung ist es, Konzepte und Technologien mit einem hohen Maß an Praxisrelevanz und Anwendungsreife zu entwickeln. Um Forschungsergebnisse in die Anwendung zu bringen und damit Innovationsimpulse in die Region zu geben, sind Transferpotenziale idealerweise schon während des Forschungsprozesses und im engen Dialog mit unseren Praxispartnerschaften zu bewerten und zu entwickeln. Dies ist umso mehr der Fall, als die immer schnelleren und kürzeren Innovationszyklen in nahezu allen Fachdisziplinen eine zunehmende Herausforderung darstellen. Entsprechend sieht sich die Hochschule mit der Aufgabe konfrontiert, Supportstrukturen aufzubauen und gezielte Vorgehensmodelle zu entwickeln, welche unsere Transferpartnerschaften entlang des gesamten Transferprozesses unterstützen. 5 https://www.hochschule-bochum.de/nachhaltige-hsbo/nachhaltigkeit/nachhaltigkeit-studieren/der-6-stufen-plan-1 innovative Studiengänge entwickeln
19 Der Hochschulentwicklungsplan – Grundlagen und Entstehungsprozess Akademische Personalentwicklung als attraktivitätssteigerndes Kriterium der Berufsentscheidung Sowohl Wissenschaft als auch Verwaltung sehen sich mit einer zunehmend schwieriger werdenden Personalgewinnung und -bindung konfrontiert. Einerseits wirkt sich der Wettbewerb zwischen den Hochschulen der Region erschwerend aus. Andererseits haben sich die Erwartungen des wissenschaftlichen und administrativen Nachwuchses hinsichtlich der Rahmenbedingungen, die eine Arbeitsstelle bieten sollte, verändert. Durch neue Arbeitswelten und vielfältige Lebenssituationen entstehen neue Anforderungen bezüglich Flexibilität und Arbeitsplatzgestaltung, denen sich die Hochschule stellen muss und für die Lösungen mit hoher individueller Passung zu finden sind. Die Möglichkeiten, sich weiterzuentwickeln, Ideen umzusetzen und Arbeit in Einklang mit persönlichen Lebenslagen bringen zu können, beeinflussen Bewerbung und Entscheidung. Deshalb werden Maßnahmen zur Berücksichtigung dieser Anforderungen weiter- und neu zu entwickeln, strukturell zu unterlegen und deutlich zu kommunizieren sein. Netzwerke und Verbünde Die Hochschule Bochum betrachtet ihre Weiterentwicklung im Kontext ihrer (regionalen) Partnerschaften. Ihr dichtes Netzwerk bietet vielfältige Kooperationsmöglichkeiten und Synergiepotenziale, welche ihre Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit signifikant steigern. Insbesondere bestehende Verbünde in direkter Nachbarschaft wie die Hochschulallianz Ruhr (HAR), das UniverCity-Netzwerk, das Promotionskolleg NRW (PK NRW) und die Fraunhofer- Einrichtung für Energieinfrastrukturen und Geothermie (IEG) müssen bei den Entwicklungs-überlegungen hinsichtlich ihrer Rollen und möglicher Impulse berücksichtigt werden. Die HAR der Hochschule Bochum, der Fachhochschule Dortmund und der Westfälischen Hochschule hat sich durch gemeinsame Initiativen in den vergangenen Jahren zu einem Nukleus für regionale Impulse aus der angewandten Wissenschaft für die Metropole Ruhr entwickelt. Über verschiedene Projekte sind zahlreiche Aktive aus Wirtschaft und Wissenschaft eingebunden, was eine einmalige Ausgangsbasis bietet, um strukturelle Effekte künftig weiterzuentwickeln, auszubauen und nachhaltig zu verankern. Mit dem Applied Excellence Department (AED) plant die Allianz am Standort Herne ein gemeinsames Masterangebot sowie Forschungsaktivitäten dauerhaft zu etablieren und in einer für die angewandte Wissenschaft einmaligen Qualität Lehre, Forschung und Transfer in einem innovativen Modell zu integrieren. Auf Basis der dort zu erschließenden Forschungs-, Wissens- und Technologiepotenziale, eines großen, gut funktionierenden Innovationsnetzwerks sowie vielfältiger Erfahrungen beim Aufbau gemeinsamer Prozesse und Governance-Strukturen werden signifikante Impulse gesetzt, insbesondere für die wissenschaftliche Vernetzung, für technologische und LehrInnovationen, für die regionale Fachkräfteentwicklung sowie für ausgewählte Herausforderungen der Metropole Ruhr und darüber hinaus. HAR AED
20 Der Hochschulentwicklungsplan – Grundlagen und Entstehungsprozess Mit der aus dem Internationalen Institut für Geothermie der Hochschule Bochum hervorgegangenen Fraunhofer-Einrichtung für Energieinfrastrukturen und Geothermie IEG kooperiert die Hochschule in Forschung und Lehre auf dem Gebiet klimaneutraler Energiesysteme, Energieinfrastrukturen und Geothermie. Realisiert wird die Kooperation u. a. über gemeinsame Lehrangebote und Forschungsprojekte. Mit Blick auf den Nachhaltigkeitsfokus der Hochschule und die drängenden Versorgungsfragen der Zukunft muss diese Zusammenarbeit weiter gepflegt, ausgebaut und gestaltet werden. Das Promotionskolleg NRW (PK NRW) bietet umfassende Qualifizierungsmöglichkeiten im Bereich der anwendungsorientierten Forschung. Nach der Verleihung des Promotionsrechts durch das Ministerium für Kultur und Wissenschaft des Landes NRW (MKW NRW) im Jahr 2022 wird das PK NRW voraussichtlich ab Frühjahr 2023 eigenständig Promotionen durchführen und Doktorgrade verleihen. Es eröffnet forschungsstarken Professuren an Hochschulen für angewandte Wissenschaften (HAW) erstmalig in NRW die Möglichkeit, Promotionsverfahren zu betreuen. Damit stellt das PK NRW in Zukunft eine wichtige Säule für die Qualifizierung des wissenschaftlichen Nachwuchses an HAW dar. Das Engagement der Hochschule im Rahmen dieser neuen akademischen Karrierechancen durch Promotion ist daher unbedingt weiter auszubauen. UniverCity Bochum ist ein Zusammenschluss von sieben der in Bochum ansässigen Hochschulen, der Stadt Bochum, der Bochum Marketing GmbH, der IHK Mittleres Ruhrgebiet, des Akademischen Förderungswerkes sowie des Deutschen Bergbau-Museums. Das UniverCity-Netzwerk eröffnet die Möglichkeit, unsere Rolle am Wissensstandort Bochum zu schärfen, Lösungsimpulse in die Stadtgesellschaft einzuspeisen und faktisch umzusetzen. Lösungswege für 2028 Die dargestellten Rahmenbedingungen und Herausforderungen machen deutlich, dass die kommenden Jahre von teils tiefgreifenden Veränderungsprozessen geprägt sein werden. Unser Ziel muss es sein, die Hochschule Bochum zu einem Zukunftsmodell für Lehre und Lernen sowie angewandte Forschung und Transfer weiterzuentwickeln. Dies kann nur gemeinsam gelingen und im Schulterschluss mit unserem Netzwerk. Das Präsidium wird daher in einen kontinuierlichen, konstruktiv-kritischen Dialog mit allen internen und externen Beteiligten sowie Anspruchsgruppen treten und im engen Austausch die erforderlichen Maßnahmen entwickeln und initiieren. Die Grundlage dafür bilden die in den folgenden Abschnitten formulierten, mit den Gremien und den verschiedenen Fachgruppen der Hochschule abgestimmten Zielvorgaben und Handlungsoptionen. UniverCity
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Die Hochschule Bochum agiert in einem hoch- dynamischen Umfeld. Tun wir das, was wir sollen und wollen, mit den richtigen Mitteln bzw. in angemessener Art und Weise? 23 Handlungsfeld Organisationsentwicklung 02
24 Handlungsfeld Organisationsentwicklung Selbstverständnis und Herausforderungen Die Organisationsentwicklung zielt auf die Schaffung effektiver Strukturen und zielgerichteter Prozesse, auf die Förderung einer kooperativen Kultur des Miteinanders sowie auf die Förderung und Bewahrung der Mitarbeitendenzufriedenheit in der Breite der Organisation. Tun wir das, was wir sollen und wollen, mit den richtigen Mitteln bzw. in angemessener Art und Weise? Sind unsere Entscheidungs- und Kommunikationsprozesse derart organisiert, dass wir unsere Ziele erreichen, und beziehen wir dabei unsere Hochschulmitglieder bestmöglich ein? Welche Schnittstellen sind auf welche Weise auszugestalten, um hochschulweite Prozesse klar und transparent abzubilden und effektiv umzusetzen? Wie gestalten wir eine standortübergreifende Kommunikation, um den Campus Bochum mit dem Campus Velbert/Heiligenhaus optimal zu vernetzen? Wie gelingt die Gestaltung einer gemeinsamen Organisationskultur sowie einer nachhaltigen Organisationsentwicklung? Wie können wir unsere Organisation resilient machen und gegen unvorhersehbare Auswirkungen von Krisen schützen? Die Hochschule Bochum agiert in einem hochdynamischen Umfeld. Vor dem Hintergrund sich stetig verändernder innerer und äußerer Rahmenbedingungen (Demografie, Digitalisierung, Arbeitsmarkt, Geopolitik u. v. m.) muss sie sich ständig weiterentwickeln und veränderungsbereit sein, um wettbewerbsfähig und attraktiv für Studierende, Mitarbeitende und Kooperationspartnerschaften zu bleiben. Prozesse und Strukturen Ein wesentliches Ziel der inneren Entwicklung ist es, die organisatorischen Voraussetzungen zu schaffen, um die gesetzten Qualitätsziele zu erreichen und um, auch unter Krisen- bzw. unvorhersehbar erschwerten Bedingungen, einen robusten, d. h. sicheren und kontinuierlichen Betrieb der Hochschule zu gewährleisten. Hierzu sind die Prozesse und Strukturen der Hochschule bedarfsgerecht weiterzuentwickeln, transparent zu dokumentieren und zu kommunizieren und letztlich mit einem hohen Maß an Prozesssicherheit und -treue umzusetzen. Insbesondere die Digitalisierung ist ein Entwicklungsprojekt und wird den Hochschulbetrieb in den kommenden Jahren durch neue Kollaborationsformen und zunehmend automatisierte sowie zeit- und ortsunabhängige (Verwaltungs-)Dienste signifikant transformieren. Die Voraussetzung für sichtbare Erfolge ist die sukzessive und systematische Erfassung und Beschreibung aller Kernprozesse, die Festlegung der beteiligten Rollen sowie die Benennung der jeweiligen Prozessverantwortlichen und ihrer Aufgaben. Hierbei sind die Expertise und die Perspektiven aller Beteiligten einzubinden. Die Umsetzung erfolgt auf der Basis einer Prozesslandkarte. Entlang einer bedarfsorientierten Roadmap (Projektplan) werden Kernprozesse sukzessive umgestellt. Um unmittelbar Mehrwerte für unsere Abläufe zu generieren, werden abgestimmte Prozesse zeitnah in die Praxis gebracht. Hierbei verstehen wir uns als lernende Organisation, d. h. die Umsetzung erfolgt agil und erlaubt eine zügige Anpassung an sich verändernde Rahmenbedingungen. Elementar für die zielgerichtete Zusammenarbeit aller Hochschulangehörigen und damit für eine erfolgreiche Prozessimplementierung ist die effektive interne Kommunikation, die unterschiedliche Formate und Kommunikationswege nutzt. Sie ist nicht nur die Grundlage für effiziente organisato02.1 02.2
25 Handlungsfeld Organisationsentwicklung rische Abläufe und informierte Entscheidungen, sondern sie fördert auch die Motivation sowie die Bindung aller Hochschulangehörigen. Entsprechend wird die interne Kommunikation als wesentlicher Teil der Hochschulkommunikation weiter ausgebaut. Neben der Prozesssicht werden im Rahmen der Organisationsentwicklung bedarfsgerechte Supportstrukturen weiter auf- und ausgebaut. Diese richten sich auf Querschnittsaufgaben und neue Herausforderungen, helfen Doppel- und Blindarbeit zu vermeiden und ermöglichen es den Hochschulangehörigen, sich mit mehr Effizienz ihren Kernaufgaben zu widmen und eine höhere Ergebnisqualität zu erzielen. Neben der Professionalisierung der Hochschulkommunikation wird die Hochschule u. a. Einrichtungen zur Sicherstellung didaktischer Standards und Innovationen in der Lehre aufbauen sowie zentral angebotene Services zur Unterstützung digital gestützter Lehrmethoden und Lernoptionen entwickeln. Im Rahmen der Anpassung von Prozessen und Strukturen werden auch Compliance- Aspekte zur Sicherstellung der Rechtssicherheit mit einbezogen. Womit starten wir? Was hat bis 2025 Priorität? – Einrichtung eines Digitalisierungsboards zur Planung und Ko ordination der hochschulweiten Digitalisierung – Umsetzung der ersten Projekte entsprechend des Umsetzungs plans für die Digitalisierung (Roadmap) in der Verwaltung – Benennung von Prozessverantwortlichen und ihrer Aufgaben für alle dokumentierten Kernprozesse – Digitalisierung priorisierter Kernprozesse; an der Schnittstell e zwischen Verwaltung und den Fachbereichen gehört hierzu insbesonde re das Raum- und Stundenplanmanagement – Bedarfsgerechte Neustrukturierung des Aufgabengebiets „Ho chschulkommunikation“ – Entwicklung und Einführung eines Kommunikationskonzepts für den internen Austausch – Einrichtung und personelle Ausstattung eines Arbeitsgebiets „Hochschuldidaktik und innovative Lehre“ (siehe „Handlungsfeld Lehre und Stu dium“) – Weiterentwicklung des „Instituts für digitale Transformation und E-Learning“, insbesondere seine Vernetzung mit den Binneneinheiten der Hochschule, vor allem ISD und Fachbereiche (siehe „Handlungsfeld Digitalisierung “)
Vereinbarkeit von Beruf / Studium und Familie Gleichstellung! 26 Handlungsfeld Organisationsentwicklung Die Hochschule Bochum als attraktiver und chancengleicher Lern- und Arbeitsort Studierende und Mitarbeitende der Hochschule stehen seit vielen Jahren im Zentrum der Hochschulentwicklung. Die Zertifizierung als familiengerechte Hochschule, das mobile Arbeiten, die Entwicklung des Leitbildes Vielfalt, die Fortschritte in der Barrierefreiheit oder der Aufbau von Coaching- und Beratungsangeboten zeigen, dass die Hochschule sich bereits sehr erfolgreich in Richtung attraktiver Lern- und Arbeitsort entwickelt hat. Diesen positiven Entwicklungen steht ein in weiten Teilen veralteter und hinsichtlich seines Flächenangebotes einschränkender Gebäudebestand gegenüber. Es wird daher auch Aufgabe der nächsten Jahre sein, die Aufenthaltsqualität an den Hochschulstandorten zu steigern, die Ausstattung bedarfsgerecht weiterzuentwickeln und die Nutzung der Flächen zu optimieren. Ebenso werden die Sanierung und Erweiterung des Gebäudebestands vorangetrieben. Vor dem Hintergrund der aktuell angespannten Arbeitsmarktlage und des demografisch bedingten Rückgangs der Studierendenzahlen sind die Bindung und Gewinnung qualifizierten Personals und Studierender, ebenso wie die gezielte Ansprache und Erreichung neuer Zielgruppen, wichtiger denn je und mit Priorität voranzutreiben. Die Kultur einer Organisation, ihre Werte und Ansprüche, auch in Richtung qualitativer Ansprüche, werden als relevante Faktoren für eine Studien- oder Bewerbungsentscheidung immer wichtiger. Die Voraussetzung für eine dauerhaft wirksame und authentische Positionierung sowie Entwicklung der Hochschule ist ein für alle Arbeitsbereiche der Organisation klar formulierter und konsequent umgesetzter Qualitätsanspruch. Aktuell wird die Hochschule Bochum als klassische Hochschule für angewandte Wissenschaften mit breitem Studienangebot wahrgenommen. Ein klar umrissenes, von außen deutlich wahrgenommenes Profil ist, trotz der seit 2011 konsequenten Auseinandersetzung mit dem Thema Nachhaltigkeit, noch unzureichend ausgeprägt. Die Hochschule wird daher ihre Marke so weiterentwickeln, dass die Besonderheiten der Hochschule wirksam herausgestellt und die Hochschule mit mindestens einem Alleinstellungsmerkmal in der Region positioniert wird. Dieser Prozess wird eine zentrale Aufgabe der Hochschulentwicklung der kommenden Jahre sein. Durch neue Arbeitswelten und vielfältige Lebenssituationen stellen sich neue Anforderungen an Flexibilität und Arbeitsplatzgestaltung, denen sich die Hochschule stellen will und für die Lösungen mit hoher individueller Passung zu finden sind. Dazu gehören die Vereinbarkeit von Beruf bzw. Studium und Familie wie auch die Gleichstellung – hier insbesondere die Nivellierung des Gender Pay Gap bei weiterhin gleichberechtigtem Zugang zu allen Funktionen. Sie müssen Widerhall in der Entwicklung der Hochschule finden. Insbesondere wird die Hochschule Bochum die Kompetenzen der Mitarbeitenden im Rahmen der Personalentwicklung individuell weiterentwickeln. Die Hochschule wird bei der Auswahl ihrer Mitarbeitenden bewusst auf Vielfalt setzen, um konsequent verschiedene Perspektiven in Arbeits- und Entscheidungsprozesse einzubringen. Wir fördern so nicht nur Innovation und Akzeptanz von Arbeitsergebnissen, sondern auch ein tolerantes und offenes Miteinander. 02.3
27 Handlungsfeld Organisationsentwicklung Eine gleichberechtigte gesellschaftliche Teilhabe von Menschen mit Behinderung ist nicht nur auf internationaler Ebene im Rahmen der UN-Behindertenrechtskonvention verankert, sondern auch ein wesentliches Ziel der Hochschule. Um Studierenden und Mitarbeitenden mit Behinderung bzw. chronischen Erkrankungen chancengleiche Grundlagen in Studium und Beruf noch besser zu ermöglichen, will die Hochschule ihr inklusives Selbstverständnis weiterentwickeln und dieses mit Hilfe eines Aktionsplans Inklusion umsetzen. Gesundheit und Arbeitszufriedenheit sind die zentralen Anliegen als Arbeitgeberin. Daher stellen auch zukünftig regelmäßige Befragungen mit dem „Bielefelder Fragebogen“6 ein wichtiges Instrument sowohl zur Gefährdungsbeurteilung (psychischer) Belastungen als auch zur Organisationsentwicklung dar. Auch wenn die Ergebnisse der letzten Befragung im Jahre 2020 – trotz Corona-Pandemie – erfreulich positiv ausfielen, werden wir den Blick weiter regelmäßig auf die organisatorisch relevanten Handlungsfelder Arbeitssituation, Führungskultur, Kultur der Zusammenarbeit, Gesundheit, Arbeitszufriedenheit, Engagement und Bindung sowie auf die Qualität der Arbeit lenken und in enger Abstimmung mit den Betroffenen Maßnahmen zur Verbesserung der Situation einleiten. 6 Bielefelder Fragebogen zu Studienbedingungen - Universität Bielefeld (uni-bielefeld.de) Womit starten wir? Was hat bis 2025 Priorität? – Weiterführung des Mitte 2022 gestarteten partizipativen Ma rkenbild ungsprozesses inkl. Erarbeitung und initialer Umsetzung eine s zugehörigen Kommunikationskonzeptes für die Markeneinfüh rung – Einrichtung eines Büros für Diversität, das Impulse zur Gleich stellung gibt, Aktivitäten im Kontext Vielfalt koordiniert und das Prä sidium in Sachen Diversität berät – Umsetzung der seitens der Hochschulen des Landes NRW, de s Ministeriums für Kultur und Wissenschaft des Landes NRW so wie der Landeskonferenz der Gleichstellungsbeauftragten der Hochsc hulen und der Universitätskliniken des Landes NRW vereinbarten Maß- nahmen zum Abbau des Gender Pay Gap – Formulierung eines Aktionsplans Inklusion und Umsetzung er ster als prioritär bewerteter Ziele – Ableitung und Umsetzung eines priorisierten Maßnahmenpla ns auf Basis der im Jahr 2020 durchgeführten Befragungen mit dem „Bi elefelder Fragebogen“
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